企業都是由人組成的，從企業創立到發展成熟期間，一旦人們在工作中形成了一種行為習慣（即企業文化），再想去改變是非常不容易的，這就是管理變革的難點所在。究其本源，就是人們普遍都有“江山易改，本性難移”的特性。而對企業來說，進行績效管理就意味著要進行管理變革，改變人們原有的各種行為習慣；再加上利益的重新分配，原有的既得利益者會借助人們原來固有的行為習慣，來阻止變革的施行?？冃Ч芾矸桨钢幸淖兊姆矫嬖蕉?，影響的面就越大，受到影響的人就越多，而參與抵制的人也會越多；利益的變動越大，失去利益的人們反抗就會越激烈。如果大家都是明著反對的，還比較好辦一些；如果都是暗地里抵制，用企業的損失去抗爭，逼迫老板收回變革的決定，那么變革就很容易流產，因為老板不可能大面積換人，而實施績效管理最終還是要靠手下這些員工。
      一個企業的績效管理體系要想得以有效運行，必須有一種“業績導向”的企業文化氛圍。它注重績效，能把有關“人”的各項決定向組織中的每個成員闡釋清楚，告訴組織成員管理層真正關注什么、重視什么、鼓勵什么，這樣績效管理方案推行起來就會順暢許多。而中國企業（尤其是國企）目前的普遍現狀多是“你好我好大家好”的“平均主義文化”，誰也不愿意承認自己能力比別人差或者比別人強，畢竟低頭不見抬頭見，大家還是以處好同事關系為第一要務。有關“業績導向文化”和“平均主義文化”的不同點由表4-1所示。

表4-1 業績導向文化與平均主義文化的差別

      那么，企業的價值觀到底是推崇公平競爭原則，還是堅持平均主義呢？現實中，所有的企業文化多少都融合了這兩大文化因素，體現了“論功行賞”與“大家共享”之間的矛盾對立。在某薪酬績效管理項目過程中，我們的績效管理項目組就深刻體驗到了企業文化對績效管理方案的影響。由于該企業是國企性質，并處于特殊行業范疇，在激勵個人還是激勵團隊兩者之間的平衡上，我們最終選擇了傾向后者。于是，績效管理方案經反復討論修改之后，著重強調了淡化矛盾和維持內部平衡因素，對于個人的激勵作用則做了一定削弱。
      由此可見，企業文化雖然貌似看不見摸不著，但在企業管理中卻自始至終起著潛移默化的作用。如果忽略了企業文化的作用，那么管理方案的出臺與實施只能導致目標與實際效果偏離甚至背道而馳。只有深刻理解和把握企業文化特征，才能制定出切合企業實際情況的績效管理方案；只有這樣的方案才能最終實施下去，而不是被束之高閣。