人資俱樂部

企業人效提升解決方案

發布時間:2017-6-30 8:10:15  點擊數:7176

今天中國都面對這樣的挑戰。

第一個挑戰是收入增長比較緩慢,很多公司收入增長都是個位數,有的還是負增長。整個公司里高利潤新產品比較難,包括像很多行業,因為今天中國的公司過去靠的是野蠻成長,今天你會發現在新產品上做的都比較少。

第二個是我們走的是跟隨,沒有真正的研發能力,人工成本增加,工資在增加。政府年會發布社會工資指導線,會公布一下當地地區最低、最高和平均增長速度,全國大概都在10%,比GDP跑的要快一點,10%意味著工資會翻番,公司人工成本增加速度比較快,地產行業的能效比特別好。

做的好的地產公司人均是千萬級的,一般的公司是500萬-1000萬,差一點的300多萬。軟件行業里面公司增長的特別快,然而做軟件公司最大的問題是工資增長的速度永遠跑不過互聯網,像百度、騰訊這樣的公司潤率比較好,有錢拿出來給大家漲工資,像金碟增長都是負的只能是裁員了。每一年的社?;鶖刀荚谏蠞q,當然這個幅度還稍微能忍受。物業上漲速度也是一個挑戰,辦公人員增加,租金就漲了。

一個公司要想改變人效如何操作?

一、分析公司的人效

分析你行業里的人效,分析公司哪塊效益不太好;

二、重新設計

到底新業務怎么做。公司要上市,但是收入在降低,產品的毛利率在下滑,也沒有新產品,想象一下公司收入在降低沒有,老板不給大家漲工資的后果是什么?高手會走,沒有研發公司就會被淘汰?;谶@種情況建議裁員,裁員20%試試。

三、崗位梳理

1、分析需要什么樣的人,許多公司沒有明白這個觀點;

2、工作量分析:如何把員工高專業的人員解放出來,三四級水平的人干的都是初級的活,每年很忙,結果發現天天在復印,這些人干的也不爽。這是一個挑戰。

3、評價員工行不行:從人力資源的角度,把這個分評價之后就知道我們未來可能會改進的方案。

如何診斷?把公司的年度收入除以年度平均人數,每個月發工資的人數加起來除以12,還要把每個業務單元統計。一個上海公司、北京公司我們有N多店面,把店面再統計,當你統計完成會發現原來不一樣,在公司有五級店面,他會發現A和E的店面是最賺錢的,后來我們就開始關掉這些店面。

研究你的客戶、產品、服務模式和員工層次,第一個是對客戶的定位,像蘋果為什么做的好?客戶定位很精準,最開始蘋果賣給發燒友,為什么賣給他們?他們羞于搞價;

第二個是核心產品,IBM把業務剝離出來,現在高端產品電腦里只有蘋果果還在守他的產品。服務模式,每個人都有QQ,但是我們有幾個人用QQ打過電話?百度2006年開始做阿拉丁,過去百度賣自己的搜索都是你是什么我這邊就有一個搜索,你隨便到網上搜一個汽車一定是奧丁網,為什么?因為他賣斷了,人員就沒有了,這是創新投入成本少很多,所以他一定賺錢,所以百度一路狂飆,公司產品模式做的比較好。

首先找到行業競爭對手和標桿公司數據,與最大競爭對手的收入、利潤、員工數、指標以及人均與所在企業進行分析對比。

第一是針對好的公司在客戶定位上會選。世界上有兩種公司會賺錢,像LV靠品牌靠運營。像百度、QQ這些公司,靠的是海量數據,做大數據。

第二是服務,服務要更標準化,產品上需要重新構建。在中國最大的挑戰還是產品,奧瑞克一個系統賣幾百萬,有的賣幾萬,但是你要有售后服務,算下來不賺錢。今天中國所有公司面對的核心問題,如果產品不解決就很難發展,產品要做的好,后面才是人的問題。

我們怎么做?

第一步:一定是探討公司業務及構成部分,過去都在寫微博,這個時代已經變成微信時代。微信里怎么辦?微信公眾號,我只發本人原創,我以質量取勝。我說你那個只代表一次點擊量,我這個代表一個忠誠的聽眾。過去我在這塊投入的兵力不多,但是今天必須調整。

第二步:重新定義梳理組織的核心能力,搞的越多的產品線公司死的越快,產品線要力求簡單化,將個人運營模式網絡化,減輕人工成本的負擔。

第三步:模式是營銷體系,將過去的銷售策略營銷策略改成吸引策略效果會好很多。需要調整公司內部關鍵核心職能。華為的秘書工作內容相似,但都標準化了。崗位同步協調,同級崗位保證工作內容不一樣,把整個公司的管理體系搭建起來,重新樹立崗位職責,到底需要什么的人要樹立清楚。

第四步:分析崗位工作量,分析到位。很多公司能效比浪費在哪?有很多人在那上班但是沒有人在干活。公司要滅關系戶,建議不漲工資,工時還有提升的空間,優化人,這也是一個挑戰。

幫助部門員工整理工作清單,專業工作留出來,把事務性工作包出去。杭州的九陽豆漿機公司收購連續四五年不增長,但是利潤往上漲,為什么?裁員。有的人說我們公司砍培訓費,我說當然砍了,工資都發不起了當然沒有培訓費了,怎么保證培訓費?裁員。

我們怎么優化崗位分工?聚焦專業類崗位,所有事務類崗位外包儲蓄,通過協同流程辦公,通過技術手段提高效率,很多公司已經利用微信群來工作了,有一天OA沒有用了,還要審批還要點來點去,微信溝通快很多,發個PTF下去就可以了,OA的市場會一片黑暗。再一個設計員工的等級要求構建特種部隊,越大的公司越好做,人越多越好做, 2000人干掉,一個人一個月工資兩千,這就是貢獻。

公司小就不好玩,不同公司不一樣。再一個是總公司和一線要重新分工。HRBP、COE要樹立核心崗位任務,公司目標、薪酬成本、人均產值,把崗位指標理清楚。這是一價銷售公司生產部的指標,要弄明白新的崗位職責干什么,崗位任務是什么。

具體要設計編制,定編要加級,要找到三四級的人,編制寫出來到底是幾級,如何把一個公司基于任務來討論。完成后要優化激勵機制,尤其高端職位核心崗位一定要優化薪酬模式,要給他們好的待遇。這中間我們要考慮到公司利益和個人利益掛鉤,管理層調薪建議跟公司凈利潤掛鉤,很多公司往往“分臟不均”導致高層會跑。

在公司里員工要分類分級,業績、專業水平、業績能力、價值觀進行綜合評估。價值觀有問題的人要么洗腦要不干掉。評估員工的能力,業績怎么看?我們要看各類人員對什么負責,完成的效果怎么樣。按銷售人員非銷售人員管理人員分類,管理人員要考核他團隊的業績情況。評估結果可以顯示人員比例及優劣比例,不達標的人迅速清退。評估員工的專業能力,建議做一個任職資格版,把員工的崗位等級分清楚,根據崗位專業名稱多少多少人,按照這個級別定標準進行評定。

很多公司人效低的原因更多的是員工能力偏低,原因在于招人的時候不慎重,只能慢慢置換人。通過評審機制來做對這些人開發標準的評價。超出崗位要求的該漲工資就漲工資,不行的迅速清退。員工分類有三種人,第一是完全勝任的人,第二是可以培養的人,第三類是必須淘汰的人。

要做招聘和培養方案,專業能力知識技能不夠的人要培養,性格觀念要定位,要把高手招到位,阿里巴巴為什么做的那么快?阿里創業的時候有18個勇士,只有一個出國了,里面最低的人只是一個主管,但在公司一直跟下來,這對于公司特別重要。一個公司要不停的干掉低的人找高手,要通過高手加盟來提高員工水平,我們員工水平現在只有2.2級,但是干掉一批一級的人招3級的人,就變成2.5級了,一個是良性循環一個是惡性循環。

最后建立人效提升機制,提高人效是應該靠一個機制的。需要不斷的優化一些方案跟進,對HR最大的問題是需要把專業度提升上去。

一個HR想要升值,增值的部分一定是非HR本身外的業務視角帶來的。一個優秀的HR必須懂高情商,還需要系統學習有關企業運營、最新HR觀點等一系列內容。

 
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